محاضرات السلوك التنظيمي

المحاضرة الاولىيتطلب سلوكيات معينه من العاملين في التنظيم : -
1. وجود الدافع للانضمام والبقاء في المنظمة .
2. القيام بالمهام المطلوبة .
3. أن يتصفوا بالمرونة والإبداع .
الجهد الجماعي : - يعتمد اى تنظيم في تحقيق أهدافه على التفاعل والتعاون والتنسيق بين العاملين فيه ويهتم السلوك التنظيمي بتحديد الكيفية التي يمكن للعاملين التعامل بها لتتصف بالفاعلية .
ما المقصود بالسلوك التنظيمى ؟؟
تعريف التنظيم : - هو وحدة اجتماعية تهدف إلى تحقيق أهداف عامة من خلال المجهود الجماعي
حيث يشمل هذا التعريف ثلاثه مصطلحات رئيسيه نتناولها بالشرح
وحدة اجتماعية : - حيث أن الخاصية الرئيسية لاى تنظيم هو وجود المنسق للعنصر البشرى وليس بالضرورة امتلاك الأشياء .
تحقيـق أهداف : - يجتمع الأفراد في شكل تنظيم لتحقيق أهداف أساسية معينه وحتى المنظمات التي لا تهدف إلى الربح فلها أهداف اجتماعية سامية مثل محو الاميه وحماية البيئة ويهتم دراسة السلوك بالكيفية التي يمكن بها تحقيق الهدف ( البقاء ) مما
2.
3. التعاون والصراع والابتكار والاعتزال .
ما هى اهداف دراسة السلوك التنظيمى ؟؟
1. التنبؤ بالسلوك التنظيمي سواء داخل أو خارج المنظمة حيث يوجد اهتمام بالغ بمحاولة التنبؤ بالسلوكيات المؤثرة على كفاءة وفاعلية التنظيم مثل سلوكيات الميل للابتكار والغياب وغيرها ..
شرح السلوك التنظيمي وهو عادة ما يسبق التنبؤ ويتم الشرح عن طريق تحديد أسباب حدوث ظواهر السلوك التنظيمي وهو اتجاهات وسلوكيات العاملين في التنظيم سواء كـأفراد أو جماعات ويقوم علم السلوك التنظيمي بالدراسة المنظمة لهذه الاتجاهات والسلوكيات وكيفيه إدارة العاملين في التنظيم وتغيرهم بطريقة فعالة ومن بين الموضوعات التي يهتم بها السلوك التنظيمي
1. الرضا الوظيفي .
2. مدى الالتزام بتحقيق أهداف المنظمة تنظيميه معينه مثل الأسباب التي تزيد أو تقلل من الدافع للعمل والرضا لدى الموظفين واتجاهات ترك العمل ، ويعتبر شرح السلوك أكثر صعوبة من التنبؤ به نظراً لتعدد الأسباب التي تؤدى إلى حدوث نفس الحدث .
3. إدارة السلوك التنظيمي تعرف الإدارة بأنها فن إنجاز المهام داخل المنظمات مما يتطلب من المديرين توزيع واستعمال الموارد البشرية والمادية لتحقيق أهداف التنظيم .
لذا فإن التنبؤ و شرح السلوك التنظيمي يمثلان التحليل لسلوك معين بينما إدارة السلوك التنظيمي فتمثل العمل والفعل .
فالتنبؤ بالحدث وشرح أسبابه شرطان أساسيان لإمكانية السيطرة عليه وإدارته بطريقة فعالة .
علاقة السلوك التنظيمي ببعض الاهتمامات الإدارية الحديثة : -
حيث يمكن للسلوك التنظيمي أن يساعد في فهم وحل بعض المشكلات التي حدثت نتيجة لبعض الظواهر الحديثة ومن بينها
1. تنوع العاملين محلياً وعالمياً فهناك كبار السن الذين يعملون جنباً إلى جنب مع صغار السن والسيدات إلي جانب الرجال وكذلك هناك تعامل نوعيات مختلفة من العاملين مع وجود ثقافات مختلفة نتيجة لاتجاه كثير من المنظمات لنشاطها عالمياً ويهتم علم السلوك التنظيمي بالموضوعات التي ترتبط بهذا التنوع مثل الصراع والتعاون وفرق العمل حتى يمكن للمنظمات أن تحقق مزايا تنوع العاملين بها .
2. الأزمـــــة الأخلاقيـة ترتب على العديد من التغيرات التنظيمية التي حدثت مؤخراً مثل ( الاندماج – الانكماش ) إلى ظهور الكثير من المشاكل الاخلاقيه ويقدم السلوك التنظيمي العديد من الحلول لهذه المشاكل ومن أهمها الاتصالات .
3. التركيز على الجودة والسرعة أدت المنافسة الشديدة بين المنظمات إلى زيادة التركيز على جودة السلع والخدمات حيث يساعد السلوك التنظيمي على التحديد السليم لحاجات المستهلك والعمل على إشباعها قبل وأثناء وبعد البيع وذلك لتحقيق الميزة التنافسية .

الفصل الثانى المحاضرة الثانيه
طرق دارسه السلوك التنظيمي
اولاً طريقة الملاحظة : -
فيها يقوم الباحث بفحص الأنشطة الطبيعية التي يقوم بها الأفراد من خلال الاستماع لما يقولون والملاحظة لما يفعلون حيث يتخللها الموضوعية والبعد عن التميز ويطلق على النتائج ( دراسة الحالة ) وتقسم إلى طريقتين : -
1. طريقة الملاحظة بالمشاركة حيث يكون الباحث عضو عامل في التنظيم محل الدراسة ( مثال : - يعمل كبائع إذا كان يدرس سلوك البائعين ) وتزيد فوائد هذه الطريقة عن عيوبها وتستخدم عندما تتطلب الدراسة المشاركة مما يؤدى إلي اكتساب الخبرة الشخصية والاحتكاك المباشر وتتطلب أيضا السرية حيث يكون من الأفضل عدم إخبار الأفراد بأنه يتم ملاحظتهم حتى لا تتأثر سلوكياتهم .
* طريقة الملاحظة المباشرة حيث تتم الملاحظة دون الاشتراك في النشاط وتستخدم عندما :-
أ) يتغير النشاط بإضافة عضو جديد .
ب) يكون من الصعب على الباحث تعلم النشاط .
ج ) تشغله المشاركة في التنظيم عن الملاحظة وتقيده .
2. طريقة الارتبــــاط تستخدم هذه الطريقة للقياس الدقيق لمتغيرات البحث وفحص العلاقات بينهم حيث تختلف هذه الطريقة عن الملاحظة التي يقوم بها باحث واحد ولا يمكن الحكم على دقة النتائج بينما يقوم الباحث في طريقة الارتباط بتصميم استمارة استقصاء وإجراء مقابلات مع عينة من مجتمع البحث بالإضافة إلى استخدام البيانات الثانوية الموجودة في سجلات المنظمة لذا فيها تستخدم مقاييس أكثر دقة في التحليل ومن أمثلة الأسئلة
أ ) أسئلة متعلقة بادراك المرؤوسين للطرقة التي يسلكها المديرين .
ب ) أسئلة متعلقة بدرجة رضا العاملين عن عملهم .
ج ) أسئلة متعلقة بدرجة الاستقلالية التي يشعر بها العاملين فيما يتعلق بأداء عملهم .
3. طريقة التجربــــــة بما أن الملاحظة تعتمد على مشاهدة الطبيعة والارتباط هو قياس الطبيعة أما التجربة فهي مناورة الطبيعة ففيها يقوم الباحث بتغيير قيمة متغير معين ( المتغير المستقل ) ثم يفسر تأثير ذلك على متغير أخر ( المتغير التابع ) وذلك مع ثبات المتغيرات الأخرى وعلى ذلك اى تغير في المتغير المستقل ينتج عنه تغير في المتغير التابع
( مثال فرض البحث تقديم الموسيقه الهادئة إلى مكان العمل يزيد الإنتاجية المتغيرات " المتغير المستقل " الموسيقه الهادئة والتي نتوقع أن تؤثر على " المتغير التابع " وهو الإنتاجية والتي نتوقع أن تتأثر بالمتغير المستقل . )

الفصل الثالث
الادراك والتعليل والحكم على الاخرين
تعريف الادراك : -
هو الإجراء الذي يتم من خلاله اختيار وتنظيم وتغير المعلومات التي يتلقاها الفرد من البيئة من أجل الحصول على معنى لها والإدراك شقان : -
1) حســـي : - ويرتبط باستخدام الحواس الخمس .
2) تفسيــري : - هو التفسير الذي يختلف من فرد لآخر وهو الجزء الأساسي في الإدراك

1) الشخص المدرك يتأثر بالخبرة حيث تحدد خبرته السابقة توقعاته التي يبنى عليها إدراكه
(( الحاجات تؤثر على الإدراك لا شعورياً ،،2) العاطفة فالغضب والسعادة والخوف يؤثر على الإدراك .
3) الهـــــــــــــــــــدف تفسير وإضافة معنى الهدف وتعتبر الأهداف الغامضة أكثر عرضه للتفسير .
4) الموقــــــــــــــــف وفيه يتم الإدراك وتؤثر خصائص الموقف على ما يدركه الفرد .
خصائص الادراك : -
1) الإنتقـــــــــــــــاء الإدراك اختياري فالشخص لا يستعمل كل الدلائل المتاحة .
2) اٌستقـــــــــــراء يعمل جهازنا الادراكى على رسم صوره مستقلة للهدف على مدى الزمن اى الميل إلى إدراك الهدف بنفس الطريقة .
3) الثبـــــــــــــــات الاتجاه نحو اختيار الدلائل لرسم صوره مشابهه للهدف حيث يرى الشخص حسن ومقبول ويعتمد عليه .

التحيز فى الادراك : - يرجع ذلك إلى : - المحاضرة الثالثة
2) تأثير الأسبقيــة والحداثـــة : عندما تتكون انطباعاتنا عن الآخرين بطريقه سريعة عن طريق الاعتماد على بعض الدلائل في بداية تكوين العلاقة ويسمى ذلك الانطباع الأول ودوام التأثير ، أما مبدأ الحداثة فيقصده الاتجاه إلى إعطاء وزنا أكبر للدلائل التي تم الحصول عليها حديثاَ .
3) الاعتماد على الصفات المركزيــة : يتكون إدراك معظم الناس بطريقة تدور حول الصفات المركزية أو الصفات الشخصية التي يتصف بها الهدف ( ذكاء –جمال - لياقة ) .
4) نظرية الشخصية الضمنيــــة : لكل فرد منا توقعات عن الشخصية والصفات التي تربط مع بعضها فيتوقع الكثيرون أن المجتهد هو أيضاً أمين والشخص المتوسط الذكاء أكثر وداً وإذا لم تكن هذه الاعتقادات صحيحة أدت إلى سوء الفهم .
5) التعميــم المبالــغ فيـــــه : أحد الطرق التي تستخدم لتكوين انطباع دائم عند الناس بافتراض أن كل أفراد مجموعه معينه يتصفون بصفات معينه ويعتبر السن والجنس والوظيفة أكثر الأسس استخداما لتكوين تلك التعميمات (مثال: ضباط البوليس على أساس الوظيفة أفترض أن الأفراد الذين ينتمون إلى هذه الفئة لديهم صفات معينه (( القوة )) والتعميمات قد تكون سالبه أو موجبة وتساعد تلك التعميمات على تكوين انطباعاتنا عندما يكون الهدف غامض .
6) التعميمات المبالغ فيها وتنوع القوى العاملة : مما يؤثر كثيراً على توع القوى العاملة الجنس التعميم المبالغ فيه على أساس الجنس أكثر أنواع التعميم انتشاراً حيث أن المرآة أقل من الرجل تولياً للمتاعب وذلك ليس بسبب قدرتها ولكن بسبب التعميم بأن المرآة ليس لديها القدرة على التركيز والتقدم في الوظيفة مما يؤثر على التعيين والمرتب والترقية ..
7) الســــــــــــــــن : - يتجه الكثيرون إلى ربط القدرة البدنية والنفسية والابتكارية بفئات سن معينة فهناك تعميم بأن كبار السن قليلو الإنتاجية ومقاومين للتغير ويجب عدم الاعتماد على هذه التعميمات السالبة بل يجب أن ينظر إليهم على أنهم أكثر أمانة وتحمل للمسئولية وخبرة ويمكن الاعتماد عليهم مما يؤثر على التعيين والترقية .
Cool

تأثر الإدراك على مقابلة المرشحين للوظيفة : - تعتبر مقابلة المرشحين للوظيفة من أهم طرق التعيين والاختبار وبالرغم من أنها طريقة صحيحة للاختبار لكنها غير دقيقة .
* من العوامل التي تؤثر على المقابلة
1. محاولة المرشح للوظيفة ظهوره في أحسن حالته مما يجعل من الصعب الحصول على صورة واضحة .
2. مقارنة المرشح للوظيفة بالتعميم الشائع ( جنس – سن )
3. الاعتماد على الانطباع الأول للمرشح في رسم صوره ثابتة مثل ( قراءة السيرة الذاتية )
4. الميل نحو إعطاء وزن اكبر للمعلومات السالبة ووزن اقل للمعلومات الموجبة
5. تؤثر المقابلات التي تمت على المقابلات اللاحقة ويعرف ذلك بـ ( تأثر التضاد )

القيم والاتجاهات والرضا الوظيفى
التطبيقات الادارية لاختلاف القييم عبر الثقافات : - هناك عدة تطبيقات تتعلق بالسلوك التنظيمي : -
1. تصدير نظريات السلوك التنظيمي :- فالنظريات التي صممت في أمريكا أو أوربا قد لا تصلح في البلاد الشرقية وإنما حاولت المنظمات الناجحة إتباع سياسة الخلط بين الثقافات بمعنى تصدير قيم تتكيف مع الأوضاع والعادات في البلاد المضيفة (( حيث أن استيراد النظريات قد فشل في تطبيق الكثير من النظريات اليابانية في أمريكا )) مثل التسليم وقت الإنتاج (JIT) ودوائر الجودة (QC) بسبب اختلافات كثيرة بين الثقافات وللتعامل مع ذلك لابد من فهم هذه الاختلافات حتى يمكن استيراد هذه النظريات بعد تعديلها مثال شركة جنرال موتور ونظام العمالة مدى الحياة وهو نموذج يابانى وقد تم تطبيقة على 80 % من عمال الشركة في مصانعها في ولاية تنس .
2. الاعتراف بالمستهلك العالمي: - مما يؤكد فهم واحترام الفروق الثقافية وذلك لفهم حاجات وأذواق العملاء المختلفين في كافة أنحاء العالم .
3. إعداد العمالة العالميـــة : - يتطلب التصدير والاستيراد الاهتمام بالاختبار والتدريب والتطوير للعمالة القادرة على فهم تلك الفروق وتقديرها وقد تلجأ المنظمات التي لها فروع في الخارج إلى إتباع احد هذه الأساليب :-
1 ) تعيين مديرين محليين .
2 ) نقل المديرين للعمل في أكثر من دولة لزيادة الخبرة
3 ) مكافأة المجدين والتعيين في مراكز مسئولة عن السوق العالمي .
4 ) القيام بتدريب العاملين صغار السن لتولى المناصب الإدارية .
توابع عدم الرضا الوظيفى: - يجب أن يكون اتجاه الموظف موجب نحو عمله لقضائه معظم الوقت في العمل بالإضافة إلى أن الرضا الوظيفي توابع فردية وتنظيمية اكبر بكثير من مجرد الشعور بالرضا عن العمل ، فتستطيع المنظمة أن تحقق مزايا تنافسية بزيادة رضاء العاملين ،، وهناك بعض النتائج المترتبة على الرضا الوظيفي وهى : -
1. الصحة النفسية والرضا خارج الوظيفة : - إن الرضا عن العمل يؤدى إلى صحة نفسية جيدة ويرجع ذلك إلى زيادة الشعور باحترام الذات نتيجة إنجازاتهم والشعور بالرضا عن الحياة بصفه عامة .
2. الغيــاب عن العمــــــــــل : - يعتبر عدم الرضا عن العمل احد أسباب كثرة الغياب والعلاقة بين الرضا الوظيفي والغياب عن العمل علاقة ضعيفة ويرجع ذلك إلى : -
1) هناك أسباب مثل المرض والطقس ومشاكل الأطفال الصغار لا يمكن تجنبها .
2) حب الشخص للرياضة يجعله يتغيب عن العمل لحضور إحدى المباريات الهامة .
3) هناك بعض المنظمات التي تجبر الفرد على عدم الغياب بالرغم من عدم رضاه عن الوظيفة .
3. تــــرك العمــل : - إن انخفاض الرضا الوظيفي ينتج عنه ترك العمل وخاصة إذا أُتيحت الفرصة للموظف .
4. الأداء : - إن علاقات العمل الجيدة تؤدى إلى الرضا الوظيفي
علاقات عمل جيدة الرضا الوظيفي الأداء
فالموظف الذي يعمل بجدية ويرتفع أداءه مما يترتب عليه مكافئة سوف يكون راضى عن عمله .
5. المواطنة التنظيمية : -هي السلوك التطوعي الذي يضيف إلى الفاعلية التنظيمية ويشمل هذا التعريف بعض النقاط الهامة :-
1 ) تطوعي : - لا يتظمنه الوصف الوظيفي ولكنه إجراء تطوعي بحت
2 ) تلقائـي : - بدون أمر
3 ) الإضافة : - ليس مجرد تقديم معروف
4 ) الوضوح : - حيث يمكن التعرف عليه ومكافأته وخاصة انه ليس من الوصف الوظيفي

الفصل الخامس المحاضرة الرابعة
نظريات الدوافع : - أولاُ ً نظريات الحاجات لدوافع العمل : - هام
تهتم هذه الفئة من النظريات بتحديد حاجات الإنسان المختلفة والأوضاع التي تؤدى إلى الحفز على إشباع تلك الحاجات بطريقة تساهم في الأداء لتحقيق أهداف معينه وقد تكون الحاجات فسيولوجية أو نفسيه
الحاجات السلوك حوافز وأهداف
نظرية تدرج الحاجات لماسلو (Maslw) : - حدد ماسلو خمسة أنواع من الحاجات ورتبهم بطريقة هرمية  وسوف نتناول تلك الحاجات بالنسبة لأهميتها من قاعدة الهرم متجهين إلى أعلى قمة الهرم
1. الحاجات الفسيولوجية : - كالغرائز والماء والهواء ويعتبر الأجر أحد العوامل التي تؤدى إلى إشباع هذه الحاجات وتلك الحاجات تمثل قاعدة الهرم .
2. حاجات الأمــــان : - وتشمل الطمأنينة والاستقرار والبعد عن القلق ومن الأسباب التي تساعد على تحقيق ذلك الأمان الوظيفي والعمل المريح والتأمين ضد إصابات العمل .
3. حاجات الانتمـــاء :- وتشمل العلاقات الاجتماعية والصدقات والترابط وتشمل البيئة التنظيمية بعض العوامل التي تساعد علي إشباع تلك الحاجات مثل فرص الاحتكاك مع الآخرين وبناء علاقات اجتماعية .
4. حاجات احترام الذات :- وتشمل شعور الفرد بالملائمة والكفاءة والاستقلالية والقوة والثقة ويشمل التنظيم بعض العوامل التي تساعد على إشباع تلك الحاجات مثل فرصة شغل المراكز القيادية والشعور بالإنجاز والمسئولية والمكافآت والترقية والألقاب الكبيرة .
5. حاجات تحقيق الذات :- وهي أصعب الحاجات في تحديدها وتشمل الرغبة في تحقيق أقصى ما يمكن للفرد واستغلال المهارات والمواد استغلال كامل ومن يصل إلى قمة هرم الحاجات يتصف بالاستقلالية والإدراك للواقع ويتم تحقيق ذلك من خلال بعض الوظائف التنظيمية كالمناصب الإدارية التي تتيح فرصة الإبداع وتحقيق الذات .
1 وتبعاً لهرم ماسلو فإن الحاجات الدنيا ( مأكل – مشرب ) تمثل الدافع الأعظم ويكون الفرد مدفوعاً أكثر لإشباع تلك الحاجات قبل حاجته لإشباع حاجته للامان وحاجته لإشباع حاجات الائتمان .
2 كل هذه الحاجات تضعف بعد إشباعها ماعدا حاجة تحقيق الذات .
3 يتأثر الأفراد بالمستويات الدنيا بالعوامل الخارجية مثل الأجور .
4 والعكس في المستويات العليا حيث تزول أهميه الدوافع الخارجية وتصبح الدوافع الداخلية أكثر أهمية مثل الاحترام وتحقيق الذات .

الفصل السابع
الصراع وضغوط العمل
الضغوط التنظيمية : - هي بعض الضغوط التي تؤثر على كل العاملين في المنظمة بينما يؤثر البعض الآخر على الذين يقومون بأدوار معينه في التنظيم .
أولا ً الضغوط على المديرين : - يتعرض المديرين أكثر من غيرهم للضغوط نظراً لطبيعة عملهم ومنها : -
1. أعباء الــدور : - المهام الكثيرة المطلوب إنجازها في فتره قصيرة .
2. ثقل المسئوليـة : - مثل اتخاذ القرارات وكذلك المسئولية عن الأشخاص والأشياء
ثانيا ً الضغوط على المرؤوسين : - يتعرض المرؤوسين للضغوط التالية : -
1. بيئة العمل : - مثل التلوث والضوضاء والحرارة والبرودة .
2. التصميم السيئ للوظيفة : - مثل الوظيفة السهلة تصيب شاغلها بالملل والإحباط بينما الوظيفة ذات المتطلبات العالية تعتبر عبء على شاغلها .
ثالثا ً الضغوط على اصحاب المراكز المتشعبة : - التي تتطلب اتصالات داخل وخارج المنظمة مثل مدير العلاقات العامة ورجال البيع ، فرجل البيع مثلاً يتعرض لضغوط خارجية من العملاء ليتم التسليم بسرعة وضغوط داخل المنظمة على رجال الإنتاج مما يسبب له مشاكل وضغوط .
توابع الضغوط العصبية هــام
إجهاد عاطفى عدم الاحساس بالذات اداء فردى منخفض
• الشعور بالاستنزاف فى العمل
• الشعور بالإعياء في الصباح
• الشعور بالإجهاد
• الإحباط
• لا يريد الذهاب إلى العمل • يقاسى من الوظيفة
• يعامل الناس كأشياء
• لا يهتم بما يحدث للآخرين
• يشعر بلوم الآخرين له على مشاكلهم • عدم إمكانية التعامل مع المشاكل بكفاءة
• عدم الشعور بالتأثير الإيجابي على الآخرين
• لا يستطيع فهم مشاكل الآخرين ولا يتعاطف معهم
• لا يشعر بالابتهاج من وظيفته
* ً بعض الاسباب العامة للضغط العصبى : -
1. المنازعات الشخصيــــــــــــــــة : - تحدث أحياناً شخصية في العمل مع عدم إمكانية إتباع سياسة التجنب
2. التعارض بين العمل والاسره :- مثل المرآة العاملة ولديها أطفال أو رعاية والديها .
3. عــــــــــــــــدم الامان الوظيفى : - يعتبر الضمان الوظيفي أمر هام بالنسبة للعاملين فقد ينتج الضغط العصبي بسبب تهديد هذا الأمان فالتخصص الذي يكون سبب الحصول على الوظيفة في حاله تغيير نشاط المنظمة قد يكون هو نفسه سبب فقد الوظيفة .
4. غموض الدور : - عندما تكون الأهداف وطريقة الأداء غير واضحة خاصة بالنسبة لهؤلاء الذين يجدون صعوبة في التعامل مع الغموض .

المصادر المختلفة لضغط العمل هـــــــــام

الاداره العليا •
عبء الدور • ادوار على الحدود
ثقل المسؤولية تعارض الادوار
•
كل العاملين
عدم ضمان الوظيفه
غموض الدور
المنازعات بين الافراد
تعارض العمل مع الاسرة

•
العمالة التنفيذية
احوال العمل السيئه
التصميم السيء للوظيفة

الفصل الثامن جماعات العمل
تعريف جماعات العمل : - هي مجموعة من اثنين أو أكثر من الأفراد المعتمدين على بعضهم البعض والمتفاعلين مع بعضهم في أداء وظائف معينه وذلك لتحقيق أهداف مشتركة .
انواع الجماعات : -
1. جماعات العمل الوظيفية : - وهى الجماعات التي يحددها الهيكل التنظيمي للمنظمة ومن أمثلتها العلاقة بين المشرف ومرؤوسيه ( وهى تعتبر جماعة رسمية ) لأنها تأخذ الشكل الشرعي الذي يهدف ويسعى لتحقيق أهداف المنظمة .
2. جماعات المهام الخاصة : - حيث يتم اختيار جماعه من العاملين بصفة رسمية لإنجاز مهمة معينة يطلق على هذه الجماعة اسم جماعه عمل وذلك على المدى القصير أو الطويل مثل اختيار مدير المصنع لجماعة من 4 موظفين للتعرف على مشكلات السلامة في المصنع ( وهى تعتبر جماعة رسمية )
3. جماعات الاهتمام الخاصة أو الصداقة : - قد يكون الأفراد جماعات للاهتمامات الخاصة أو الصداقة مثل فريق التمثيل بالشركة أو فريق كرة القدم بالشركة أو مجموعة من العمال المترددين يتجمعون لتكوين جبهة ضد الإدارة ( وهى تعتبر جماعة غير رسمية ) وقد يكون لها أهداف ترتبط مع أهداف المنظمة أو لا ترتبط معها .
عوامل التنسيق فى سلوك الجماعات
1. الاعتماد المتبادل : - هو مدى الحاجة لتنسيق العلاقات المتفاعلة بين المجموعات لتحقيق المستوى المطلوب من الأداء وهناك ثلاثة أنواع للاعتماد المتبادل .
1) الاعتماد المشـــــــــــترك : - تكون الجماعات مستقلة نسبياً عن بعضها وتقدم إسهاماً للمنظمة وتتلقي دعماً منها .
2) الاعتماد المتسلسل : - حيث تمثل مخرجات أحدى الجماعات مدخلات جماعة أخرى مثل إدارتي التصنيع والشحن .
3) الاعتماد التبادلى : - حيث تتبادل الجماعات المدخلات والمخرجات .
أنواع الإعتماد المتبادل هام
النوع درجة الاعتماد الوصف مثال
المشترك منخفضة الجماعات أو الوحدات مستقلة نسبياً عن بعضها إلا أنها تهتم جميعاً بالأهداف العامة للمنظمة
العلاقة بين أقسام البحوث والشحن
المتسلسل متوسطة مخرجات أحدى الجماعات مدخلات للجماعات الأخرى العلاقة بين أقسام التصنيع والشحن
التبادلي عالية الجماعات تتبادل مخرجات بعضها العلاقة بين التطوير وبحوث التسويق
سؤالين هامين
س 1 تناول بالشرح عوامل التنسيق فى سلوك الجماعات ؟
الاجابة فى هذه الحاله تكون بشرح عوامل التنسيق الثلاثه بالتفصيل + الجدول
س 2 تناول بالشرح الاعتماد المتبادل كأحد عوامل التنسيق فى سلوك الجماعة ؟
الاجابة فى هذه الحاله تكون بشرح الاعتماد المتبادل فقط + الجدول
2. غموض المهام : - تختلف درجة غموض المهام تبعاً للعاملين
1) وضوح المهام : - مدى استخدام الجماعات للأنظمة والإجراءات في توجيه النشاط اليومي
2) بيئه العمل : - هي تلك العوامل التي يمكن أن تؤثر على مستوى أداء الجماعة وتختلف درجة الغموض في المهام تبعاً لعاملين بيئة العمل عدد الجماعات وطبيعة البيئه ( مستقره أم متقلبة )
3. توجه الوقت والهدف : - وهناك أسلوبان محددان لتوجيه العمل هما
1) توجيه الوقت الفترة الزمنية اللازمة للحصول على معلومات حول أداء مهنه معينه .
2) توجيه الهدف مجموعة المهام أو الأهداف التي يركز عليها الأفراد .

الفصل التاسع القيادة المحاضرة الخامسة
تعريف القياده الإدارية : - هي فن التأثر في المرؤوسين لإنجاز المهام المحددة لهم بكل حماس وإخلاص فعندما يمارس شخص التأثير على الآخرين فأنه يجعل شعورهم بالأهداف تتمشى تماماً كما لو كانت أهدافه الشخصية .
عناصر القياده الإدارية : -
1. تأثير المديـر على مرؤوسيــه :- ما يستخدمه المديرين ( وسائل للإقناع مرؤوسيه وحثهم على التعاون لتحقيق أهداف المنظمة ) كما يستخدم المدير قوة التأثير التي تقوم على الثواب والعقاب كالأوامر وكلما زادت درجة تأثير المدير في سلوك مرؤوسيه تكون قيادته ناجحة وفعالة .
2. توجيه المرؤوسين وتوحيد جهودهم : - المدير القائد هو الذي يستطيع من خلال عملية التأثير أن يشكل فريقاً متعاوناً رغم أوجه الاختلاف بينهم كالسن والثقافة والظروف النفسية والاجتماعية .
3. ميل واستجابة التابعيـــــن : - لا يمكن لاى شخص أن يكون قائداً إلا إذا استطاع دفع الآخرين لإنجاز ما يرغبه ولا يمكن أن ينجح في ذلك إلا إذا اشعر تابعيه بأنه وسيلة لإرضاء وإشباع طموحهم .
4. تحقيق الهدف الوظيفــــي : - إن الهدف الأساسي من التوجيه الذي يقوم به المدير هو تحقيق الهدف من التنظيم إلا أن أهداف التنظيم تتداخل مع مجموعة أخرى من الأهداف تخص مجموعة أعضاء التنظيم وأهداف الموظف الشخصية وأهداف المدير الشخصية وغالباً ما يحدث عدم تطابق بين أهداف التنظيم وأهداف الفرد لأن الإدارة تهتم بالإنتاج والجودة والربحية بينما يميل الأفراد للاهتمام بالأجور وظروف العمل فعندما تتحقق أهداف الطرفين تزداد قدرة المدير كقائد .
نظريات القيادة المداخل ( النظريات ) الرئيسية للقيادة
1. نظريات السمات ( الخصائص ): - عدد محدود من السمات أو الخصائص الفردية للتميز بين القادة الناجحين
( الأربعينيات والخمسينيات ) وغير الناجحين .
2. النظريات السلوكيــــــــة : - الجانب الأساسي للقادة في التصرفات والأساليب مع الآخرين
( الخمسينيات والستينيات )
3. النظريات الموقفيــــــــــة : - فاعلية القائد تتحدد بالموقف الماثل في بيئته وتشمل العوامل
( من الستينيات إلى الوقت الحاضر ) الموقفية خصائص الرئيس والمرؤوسين وطبيعة المهام وشكــل
الجماعة ونوع الحوافز
سوف نتناول بالشرح النظرية الموقفية : .
دلت الأبحاث على أن أكثر الطرق فاعلية للقيادة تتوقف على الموقف وأن اى دور ومهارة للقائد يعتمد علي الوضع نفسه ويتطلب تشخيص الموقف التركيز على 4 مجالات : -
1. خصائص المدير : -
1 ) الشخصيـــــة : - هي مدى ثقة القائد في قدرته على أن يكون قائداً وهل يملك الذكاء ليكون قائد فعال
2 ) الحاجات والدوافع : - ما هي الحاجات المعينة التي تدفع المدير ( حاجات تتعلق بالسلطة والسيطرة –حاجات ودوافع شخصيه )
3 ) التجربة السابقة : - يمكن أن تفرض التجربة السابقة الأسلوب القيادي الحالي للمدير .
2. خصائص المرؤوسين : -
4 ) الشخصيـــــة : - قد يكون للشخصية تأثير كبير على طريقه تفاعل المرؤوسين تجاه محاولات تأثير المدير .
5 ) الحاجات والدوافع : - إن حاجات المرؤوسين تملي عليهم ردود الفعل أو الاستجابة لتأثير القائد فقد يقبل المرؤوسين من ذوى الحاجات المستويات الدنيا مثلاً بالقائد الذي يهتم بإنجاز المهام فقط على العكس لو كانوا من ذوى الحاجات العليا .
6 ) التجربة السابقة : - من المحتمل أن تؤثر التجارب السابقة للمرؤوسين على عملية القيادة .
3. عوامل الجماعة : -
7 ) مرحلة تطور الجماعــة : - حيث يمكن أن تؤثر المرحلة التي بلغتها الجماعة في تطورها على فعالية أسلوب من أساليب القيادة .
8 ) هيكل الجماعة وتماسكها : - كيفية قيادة الجماعة المتماسكة بفعالية وما هو الأسلوب القيادي أو السلوك الإداري الذي يمكن استخدامه للارتقاء بالأداء .
9 ) مهام الجماعــــــة : - لطبيعة المهام أثر كبير في نجاح محاولات التأثير من قبل أي قائد فقد تتطلب الجماعات التي تقوم بمهام غامضة أسلوب مختلف عن التي تقوم بمهام روتينية .
4. العوامل التنظيمية : -
10 ) أسس القوة : - ما هو الأساس الذي تقوم عليه قوة القائد فقد يؤثر غياب قوة الثواب على قدره القائد على التأثير على مرؤوسيه .
11 ) القواعد والإجراءات : - هي النظم الشاملة لسياسة المنظمات مثل إجراءات التشغيل التي تفرض سلوكاً قيادياً معيناً .
12 ) التخصص والمهنية : - قد تؤثر التجربة التعليمية للمتخصصين والمهنيين مثل الممرضات والعلماء على قدرة القائد على التأثير فيهم إذا يعتمدوا على تجربتهم التعليمية أكثر من اعتمادهم على القائد .
13 ) التــــوقـــيت : - عندما يستدعى الموقف اتخاذ قرار فوري ويكون تحت ضغوط فقد يكون من الصعب اشتراك بعض أعضاء الجماعة في اتخاذه وقد يثبت أسلوب المشاركة في القيادة عدم جدواه .

الفصل العاشر
الاتصال
تعريف الاتصال : - هو عملية تبادل المعلومات والأفكار بين شخصين أو أكثر .
مكونات الاتصال
1) تبادل 2) وجود شخصين أو اكثر 3) استجابة المستقبل
عناصر الاتصال
الراسل الرسالة المستقبل
1) الراسل : - لديه مجموعة من المعلومات التي يود أن ينقلها للطرف الآخر ويتأثر بفهمه للأمور وخبراته السابقة .
2) الرسالة : - تحويل الأفكار لرموز ذات معاني مشتركة بين الراسل والمستقبل .
3) المستقبل : - يستقبل الطرف الآخر الرسالة من خلال حواسه ويفسرها ويعطى لها معاني .
أنواع الاتصال
1) الاتصال الرسمي : - هو اتصال بين مرسل الرسالة ومستقبلها ويقوم على مبدأ ( وحدة الأمر ) ويقصد بذلك انسياب الأوامر ( المعلومات ) من أعلى إلي أسفل .
2) الاتصال غير الرسمي : - هو اتصال غير مباشر ( غير شرعي ) ويلزم وجوده مع الاتصال الرسمي وهو يعبر عن رغبة الأفراد في الاتصال ببعضهم البعض بهدف إشباع حاجاتهم الاجتماعية.
منافذ الاتصال
يوجد أربعة اتجاهات للاتصال هي : -
1) الاتصال من أعلى إلي أسفل : - وفيه يتم انسياب وتدفق المعلومات من المستويات العليا إلى المستويات التالية في الهيكل التنظيمي في شكل قرارات وتوجيهات أو مطالب يقوم المرؤوس التابع بنقلها إلى مرؤوسيه ويعتبر هذا الاتصال توجيهي .
2) الاتصال من أسفل إلى أعلى : - وفيه يتم الاتصال من المستويات الدنيا إلى المستويات العليا فالإدارة العليا تعتمد على تدفق المعلومات من مختلف المراكز في التنظيم بهدف اتخاذ قرارات مدروسة ونجد انه اتصال توجيهي حيث يكون في شكل استفسارات وتقارير .
3) الاتصال الأفقي : - ( في نفس مستوى الإدارة ) ويعتبر هذا الاتصال أساس لفاعلية العمليات فهو يمر عبر الإدارات في نفس المستوى الإداري مثال مدير الإنتاج على اتصال بمدير التسويق .
4) الاتصال المحوري : - وهو اتصال قليل الاستخدام لأنه يسود في حاله تعدد السلطة ( إدارية ووظيفية ) وهو يفيد في توفير الوقت والجهد والتكلفة بدلاً من اللجوء إلى الطرق الرسمية في التسلسل الإداري .

» السلوك التنظيمي